«Мы создавали венчурный рынок в России», - Илья Красинский об «Акселераторе ФРИИ» и появлении методик

Илья Красинский Founder Rick.ai & Heroes Growth

В 2013 год, я уходил из компании Lingualeo сильно выгоревшим и смотрел по сторонам: что происходит в других продуктовых компаниях. Лежал пластом в Одессе, выступал на дружественных продуктовых конференциях, иногда ездил по России и Украине и смотрел, где есть какие-то сильные продуктовые команды. В Самаре на IT-фестивале я познакомился с Максимом Штейгервальдом, завязалось общение, и в какой-то момент, когда уже в «Акселераторе ФРИИ» заканчивался первый набор, Максим попросил прочитать воркшоп на тему юнит-экономики и посчитать экономику команд из первого акселератора ФРИИ.

Представьте, идёт воркшоп, я в режиме реального времени уточняю метрики у команды, вместе с ними считаю юнит-экономику. Первая команда — стартап «Две ладошки»: у них всё готово и они рвутся масштабироваться. Вместе с ними собираю таблицу с цифрами, доход и прибыль по их цифрам в несколько раз больше, чем сумма у них на счету. Значит, как нам подсказывает кросс-чек, что-то не сходится — или формулы, или метрики, которые называет команда. Выходит вторая команда, третья, четвёртая — у них всех экономика не сходится.

Воркшоп заканчивается, команды переживают, я переживаю, инвест-аналитики фонда переживают. Полезли разбираться: взяли аналитику, доступ в CRM. Оказалось, что если смотреть метрики по отдельности, всё выглядит более-менее непротиворечиво, но когда пытаешься их собрать в единую систему с когортами — ошибки становятся очевидны. Команда ошиблась в расчёте конверсии, без когорт посчитали средний чек и подобные ошибки.

После этого мне предложили присоединиться к команде «Акселератора ФРИИ», чтобы помочь командам с принятием решений на основе цифр и создании диджитал-продуктов. Это было то, чего я хотел: много стартапов для отработки методологий.

Сотни и тысячи стартапов

Представьте, каждую субботу на протяжении 6 лет, вы разбираете 10 команд, все их ошибки в бизнесе и в голове. Команды и бизнесы разные: от компаний с миллионами пользователей по всему миру и миллионами долларов выручки, до небольших стартапов с выручкой до одного миллиона рублей в месяц.
Были простые случаи, где достаточно было указать на ошибку, найти точку роста, и команда за 2 недели зарабатывала больше 60 тысяч долларов, этим окупала всю платную акселерацию. А были бизнес-модели, для которых приходилось дополнять фреймворк юнит-экономики и выводить формулы. Я тогда с командой изучил около сотни самых толковых статей и видео — всё, что мы могли найти на тему юнит-экономики в сильных комьюнити.


Для некоторых кейсов приходилось на ходу выискивать метрики и формулы из книг и интернета. Например, метрика C2m, C3 (конверсия в клиента, который купил на второй и третий месяц) я взял из книги Тони Шейна «Доставляя счастье». Эта метрика упоминается единственный раз в приложении и только в русском переводе. На английском языке я, видимо, находил поздние издания, откуда примечание убрали. Редактора можно понять, эта информация никак не связана с текстом книги. Больше в интернете про эту метрику ничего не было. Но это краткое примечание позволило нам с Олегом Якубенковым найти другой способ расчёта когорт, более быстрый и эффективный.

Метрику Cost per Acquisition я взял из книги Питера Тиля «Стэнфордские лекции по стартапам». Ей там был посвящён единственный абзац. Говорилось, что команды зря считают стоимость клиента, надо считать стоимость привлечения пользователя. Эта метрика не вошла в издание книги «От нуля к единице», зато я встретил расчёты через CPAcq в небольших блогах ребят из комьюнити. После оказалось, что в России и других странах проще её называть Cost per User (CPUser).


Очень быстро стало понятно, что многие формулы, которые есть в интернете, написаны для инвесторов, например, churn rate = 1 / lifetime. Формулы эти очень примерные и при попытке применить их на стартапах получалась ерунда. Приходилось делать свои модели, учиться работать с CRM-системами, каналами привлечения. Для метрики Av. Payment Count, не нашлось стандартного названия — в разных ресурсах был калейдоскоп узкоспециализированных обозначений. Уже после я её переименовал в Рayments per 1 buyer, но в шаблоне ФРИИ так и останется.

Мы обсчитывали множество моделей, применяли разные подходы, сразу на командах смотрели, что лучше всего работает. Опытным путём рождались методологии, которые проверялись опытом сотен команд, реальными кейсами, успешными гипотезами и бизнесами.

Все новые идеи и методики рождались не из каких-то абстракций, а из острой необходимости решить проблему здесь и сейчас. Например, когда пошёл поток команд, понадобился простой механизм, чтобы определять стадию развития компании. Тогда мы вместе с Евгением Калининым изобрели трекшн-карту и доработали её с Артёмом Азевичем и Ингой Фокшей, так что это творчество команды людей.

Мы ездили в другие фонды и акселераторы, в США, Европу, брали лучшие наработки оттуда и тестировали на командах. Например, в 500Startups в долине оказалось очень полезно послушать про активацию по сценариям, как считать метрики из аналитики и про разорванные игровые циклы.

Что расшевелит основателя

Команда была очень разноплановая, и это помогало. Я всегда больше фокусировался на ошибке в бизнесе и продукте. Но быстро стало понятно, что ошибки в бизнесе — это следствие ошибок в голове CEO и команды. Установки и эмоции основателя влияли на интерпретации цифр. Вместе с Евгением Калининым и Алишером Хасановым и другими ребятами, мы тренировались понимать, что происходит в голове основателей.

Когда мы работали вместе с Хасановым, я часто выступал таким переводчиком. Чтобы пробраться через блоки и страхи, иногда нужно было «разобрать» фаундера, но после обязательно бережно вернуть в рабочее состояние. Алишер или я могли изредка повысить голос на команду, чтобы донести мысль, выбить человека из колеи, и потом вернуть. Мы давали фаундерам физический опыт, возможность нащупать свои ограничения. После этого, на супервизии разбирали, что и зачем делали. Некоторых основателей стартапа жизненно необходимо было вытащить из кокона, вывести из равновесия.


Мой любимый приём был такой — я просил поднять фаундера руку и, опуская, ругнуться и сказать, что-то типа: «Я… отключу всех клиентов, которые мне не платят». Оказывалось, что 10–15% людей физически не могли опустить руку — страшно отключить, хотя у него была толпа клиентов, которые годами не платили. Соврать тоже нельзя — вокруг такие же стартаперы. Так и сидели с поднятой рукой и всем в зале было понятно — проблема не в бизнесе, а в психологии.
Фаундер сидит с поднятой рукой, не может её опустить и физически чувствует, что у него есть ограничение в голове. Такие блоки часто сложно снять логически. Человек осознаёт, что это совершает когнитивную ошибку, но установка настолько жёсткая, что он даже руку опустить не может. Эмоциональных приёмов было много, и мы понимали, зачем и когда их уместно применять.

На большом потоке разношёрстных стартапов опыт команды быстро сложился в методологию. Всё, что было долго, муторно, сложно — выбрасывалось, оставалось только то, что даёт системный результат.

Так были улучшены и собраны многие фреймворки, мы с командами строили воронки продаж, пайплайны, игровые циклы, проектировали активацию и дизайн-сессии, считали конверсии и использовали ABCDX-сегментации и сегментации по сценариям.
Были примеры, когда команды начинали с конверсией 0,2% и за 2–4 недели они увеличивали конверсию до 1,7% — казалось бы, в 8,5 раз, но мы учили компании не смотреть на купивших. Конверсия росла за счёт работы с теми, у кого не получилось купить.



ФРИИ поощрял большее число мероприятий в регионах, где мы делились методологией с командами. И региональные акселераторы получили систему и дополнительный смысл в своей воронке стартапов: перспективные команды из регионов получали больше внимания сильных экспертов и трекеров из ФРИИ.

Брожение вышло на поверхность

Первые акселераторы ФРИИ, инвестиции, заочные программы, партнёрские программы в регионах — всё это создало некое брожение внизу, люди захотели заниматься технологическим предпринимательством и получили нужные инструменты. И тогда ФРИИ занялся другой частью.

Стали работать с законодательными инициативами, с корпорациями. В крупных корпорациях начали делать Customer development, считать юнит-экономику, когорты, находить точки роста, изучать пользователей и захотели применять lean-практики, проверять гипотезы и это во многом заслуга ФРИИ, который помог перестроить мышление корпораций и запустил изменения на всём рынке.
Мы создавали венчурный рынок в России.

Не так, как на Западе

В России почти нет рынка экзитов — нет рынка слияний и поглощений, а значит, нет экспоненты: нет возможности растить стартап, не зная, кто купит компанию на раунде B или C. ФРИИ сделал максимум того, что можно было сделать, чтобы рынок появился. Но всё равно до сих сделок M&A мало — корпорации не умели покупать и встраивать стартапы в свою экосистему, они учились и до сих пор учатся это делать.

Когда на рынке есть стратеги, которые активно поглощают стартапы, тебе достаточно найти в потоке акселератора одну-единственную звёздочку, вложится в неё и помочь команде добежать до раундов B и С. Тогда вложения в этот стартап окупят весь набор или несколько наборов.

В России быстро стало понятно, что такая тактика не сработает. И нужно увеличивать количество команд, которые выживут и добегут до окупаемости. Для этого надо было качать середняков. В этом принципиальное отличие подхода ФРИИ от YC или 500Startups.

Я учился у всех, кого мог найти во ФРИИ, и у меня учились многие люди. Это гигантский поток какого-то общего драйва, стартапов, который даёт опыт и насмотренность. С одной стороны, все стартапы делают плюс-минус похожие ошибки. С другой, каждый новый набор — это новый виток систематизации знаний. По прошествии лет у меня остаются очень тёплые чувства, много любви и благодарности ко всем людям, с которыми я соприкоснулся во ФРИИ.