В первой части трекер ФРИИ Андрей Тян рассказал, как они с командой провели диагностику бизнеса, и какую стратегию развития приняли, во второй — какие предприняли шаги по решению проблемы загрузки СЕО, и как нашли точку кратного роста в пайплайне на этапе «обработка контента». Филиппу нужно было в течение недели сделать 2 основные задачи: передать дела аккаунту, высвободив свое время, и договориться с клиентом о дополнительной оплате обработки контента.
В третьей части истории акселерации компании BrandQuad рассказывает, как удалось выявить корневую проблему в бизнесе и устранить ее с помощью Теории ограничений Голдратта, и как это привело к двукратному росту выручки и выполнению цели на акселерацию.
Не так страшен клиент, как его малюют
К концу недели результат был следующий: около 40% времени СЕО высвободилось, и его можно было тратить на стратегические вопросы — то есть, поработать над бизнесом, а не разгребать задачи, которые постоянно валятся со всех сторон. Это было большим достижением. А еще Филипп поговорил с клиентом, и что вы думаете? Клиент очень легко согласился дополнительно оплатить работу, которую команда выполняла по обработке контента — он понимал, что это действительно не должно входить в объем работ по внедрению и использованию системы.
Таким образом, СЕО компании нашел в себе силы выправить ситуацию и этим разговором обеспечил компанию оборотом на первые 3 месяца следующего года! Браво! В дальнейшем это должно стать дополнительной услугой в продуктовой линейке компании и приносить дополнительный доход с каждого клиента. Для меня, как для трекера, это тоже была большая победа. Тупиковую ситуацию удалось повернуть в пользу компании и помочь команде заработать больше денег. Но это были только первые изменения в подготовке компании к масштабированию.
«Расшиваем» разработку
Следующий большой этап работы был связан с диагностикой процессов разработки. Цель — определить, как увеличить производительность команды по этому направлению. В результате этой работы выяснилось, что основное ограничение в этом процессе — сам СТО. Он занимался всем! Участвовал в доработке и интеграции системы в клиентскую инфраструктуру, в коммуникациях с клиентами, иногда отвечал на звонки в техподдержку. Костя стрессовал и ругался. А еще у компании был технический долг. И оказалось, что с каждым новым клиентом этот технический долг растет чуть ли не пропорционально.
То есть каждый следующий клиент будет получать свой продукт все позже и позже — привлечение клиента в несколько раз быстрее, чем интеграция и внедрение.
Как мы справились с этим ограничением:
1. Оценили объем текущей нагрузки. Зафиксировали все работы, которые есть в отделе разработки, и оценили их в человеко-часах
2. Убрали часть функций СТО. Перевели прием всех звонков в техподдержку на тестировщика, чтобы Костю меньше отвлекали от работы
3. Оценили объем потенциальной нагрузки. Подняли договоренности с клиентами о сроках сдачи проектов и получили объем работ в человеко-часах за определенный период.
Стало ясно, что нужно набрать разработчиков на два направления: интеграция в инфраструктуру существующих клиентов и доработки по продукту. Костя, как и Филипп несколько недель назад, находился в состоянии «дел на два Кости». Все осложнялось тем, что команда разработки полностью находилась в Волгограде, а нужных специалистов там, на удивление, не было в избытке. Да и времени у Кости до этого не было даже на то, чтобы сесть и понять, какое количество сотрудников сейчас нужно. Мы сели втроем с Филиппом и Костей и начали думать, как построить этот процесс.
4. В итоге — сформулировали план набора сотрудников, который включал в себя количество новых разработчиков, необходимых для реализации обязательств перед существующими клиентами и дальнейшей работы по новым клиентам. В этом плане мы учли время не только на подбор сотрудников, но и время на процесс адаптации этих сотрудников.
После этой работы Костя понял, что подбор сотрудников — сейчас приоритет номер один. Если сотрудники не появятся в ближайшее время, компания не сможет реализовать обязательства даже перед существующими клиентами, не говоря уже о новых. В результате через две недели Костя уже подобрал двух разработчиков и еще трех нужно было взять в течение двух месяцев, чтобы система смогла переработать двукратный объем новых клиентов. У СТО высвободилось время на построение бизнес-процессов и контроль выполнения обязательств перед клиентами.
Выявляем и устраняем корневую проблему в бизнесе
Давайте взглянем на весь этот кейс еще раз. После нескольких Трекшн-Митингов и консультаций в Акселераторе стало понятно, что перегруженные сотрудники и растущий технический долг — это только индикаторы настоящей проблемы. Эти симптомы частично удалось вылечить внедрением инструментов планирования и делегирования, но корневая проблема бизнеса была совершенно в другом. Как думаете, в чем она заключалась?
В книге «Цель» Голдратта, которая обязательна к прочтению для каждого стартапа во ФРИИ, есть понятие самого узкого места в системе, бутылочного горлышка — оно и определяет пропускную способность. То есть, пропускная способность всей системы зависит от пропускной способности самого узкого места в ней, это и есть основное ограничение системы. Это как в поговорке: «цепь крепка лишь настолько, насколько крепко её самое слабое звено». Согласно идеям теории ограничений Голдратта, после выявления узкого места нужно:
1. Максимально использовать его ресурс.
2. Подчинить систему пропускной способности этого ограничения — понять, сколько система может обрабатывать ресурсов. В нашем случае — какое количество клиентов нужно привлекать, чтобы выполнять обязательства перед ними по срокам.
3. И только потом — «расшить» это ограничение.
Перед бутылочным горлышком всегда собирается очередь, пишет Голдратт. В нашем случае «самым узким местом» оказалась отгрузка системы, то есть интеграция продукта BrandQuad в инфраструктуру клиента. Таким образом мы диагностировали основное ограничение системы.
Корневая проблема бизнеса на этом этапе развития компании заключалась в том, что продажи и разработка были совершенно не согласованы. Отдел продаж приводил намного больше клиентов, чем отдел интеграции мог обработать, — это была первая причина: бОльшая пропускная способность отдела продаж без учета пропускной способности отдела интеграции.
Вторая же причина заключалась в том, что большинство клиентов были разные и нужно было каждый раз кастомизировать решение под них.
Чтобы решить эту проблему, мы определили максимальную пропускную способность нашего ограничения и максимально использовали его ресурс. Мы зафиксировали все работы, которые есть в отделе Кости — в разработке, и планируемые сроки выполнения этих работ. Тем самым определили объем проектов, которые может обрабатывать система на текущий момент. Это был второй шаг работы с ограничением системы — максимально использовать ограничение.
Параллельно с этим притормозили продажи — это был третий шаг, подчинить всю систему ограничению. В результате Филипп смог выдохнуть на какой-то момент, а Костя перестал переживать, что на него без остановки сыплется груда задач по новым клиентам. У него появилось время спокойно отладить процесс отгрузки продукта клиенту. И заняться наконец подбором сотрудников в отдел разработки — четвертым шагом работы с ограничением системы — его «расшитием».
Как только в отделе разработки появились дополнительные сотрудники, готовые интегрировать решение BrandQuad в инфраструктуры клиентов, Филипп перестал сдерживать продажи и заключил еще несколько договоров. Причем он уже учитывал пропускную способность отдела внедрения, а кроме того, выбирал тех клиентов, которые не требовали сильной кастомизации при внедрении. Это называется работа с А-сегментом — команда научилась выбирать тех клиентов, которые для нее самые интересные на данный момент. Главным критерием для ребят был минимум кастомизации при внедрении — таких они и искали. В результате команда выполнила цель на акселерацию, MRR увеличилась в 2 раза, а компания была готова к масштабированию. После акселерации команда получила Seed-раунд инвестиций от ФРИИ.
Резюме
Как я уже писал в первой части статьи, в случае с Brandquad основные точки кратного роста лежали в плоскости внутренних процессов компании, что для меня было новым вызовом. Команды обычно приходят ко мне с запросами на построение продаж. Но в большинстве своем это симптоматика, а истинные проблемы чаще всего лежат на уровне поиска и подтверждения ценности продукта или же следующем уровне — поиска и фокусировки на клиентах А-сегмента. Если подвести резюме и посмотреть, с какими проблемами нам с командой удалось справиться, можно выделить следующие:
- проблема делегирования:
- всеядные продажи:
- несогласованность продаж и отгрузки:
Всю эту работу мы провели в октябре-декабре 2016 года. Сегодня сентябрь 2017 года, мы обедаем с Филом и его командой на улице Мясницкой недалеко от нового офиса ФРИИ. Сейчас в команде BrandQuad семь человек в Москве и команда разработки в Волгограде. По обороту сегодня компания уже в 16 раз больше, чем на момент окончания Акселератора, и Филипп с Костей целенаправленно и уверенно ведут компанию к следующему раунду инвестирования.
Работа с экспертами в Акселераторе ФРИИ помогла команде достичь таких результатов и выйти на новую ступень развития бизнеса. Если у вашего проекта есть минимальный продукт и первые продажи, вы можете попробовать свои силы и подать заявку в 14-й Акселератор ФРИИ до 18 октября 2017 года.
Акселератор ФРИИ — это программа ускоренного развития бизнеса для основателей IT-стартапов, которые строят большую компанию. С 2013 года акселератор прошли уже 320+ команд. По итогам программы стартапы растут в несколько раз по выручке, выходят на новые рынки, отстраивают маркетинг и продажи, а также привлекают следующие раунды инвестиций от ФРИИ и других инвесторов.