В XXI веке большим корпорациям труднее создавать прорывные технологии. Революционные инновации — удел стартапов: в автомобилестроении появилась Tesla, в службах заказа такси — Uber, в бронировании отелей — Airbnb, Netflix заменил собой видеопрокаты, а Facebook потихоньку вытесняет СМИ.
Так что же мешает корпорациям? Вот четыре главные причины.
Краткосрочное мышление и неверная мотивация
Первая причина в том, что компании купились на ложную идею о том, что они существуют для создания максимальной ценности для акционеров. Иными словами, главной задачей для них стало поддержание высокой цены акций. Из-за этого для измерения эффективности корпорации пользовались метриками вроде «рентабельность чистых активов» (RONA), «прибыль на инвестированный капитал» и «внутренняя норма доходности» (IRR).
Эти метрики не подходят для компании, которая хочет инвестировать в долгосрочные инновационные проекты. Намного легче увеличить эти показатели прибыли, отдав все на аутсорсинг, сняв активы с баланса и вкладывая деньги только в то, что быстро окупится. Для этого компании избавились от собственных научно-исследовательских лабораторий, перевели производство на аутсорсинг и сократили долгосрочные инвестиции. Получившиеся в итоге бизнес-модели помогали организациям выглядеть невероятно прибыльными.
Устойчивые инновации или подрывные инновации
Вторая причина в том, что во главе этих компаний чаще всего стояли специалисты по финансам, цепочкам поставок или производству. Они знали, как работать в рамках существующей бизнес-модели.
При последних двух руководителях Intel получала больше доходов и прибыли, чем когда-либо ранее. Они могли похвастаться рекордными по объему инвестициями в исследование и разработку еще более дорогостоящих фабрик процессоров, но сегодня всем понятно, что дни лидерства Intel уже позади. Почему?
За последнее десятилетие Intel упустила два важных революционных и прорывных направления.
Во-первых, в условиях перехода от настольных компьютеров к мобильным устройствам энергоемкие x86 процессоры от Intel оказались непопулярны. Их конкурент ARM предложил не только более совершенный процессор с меньшим энергопотреблением, но и улучшенную бизнес-модель — они позволили использовать свою архитектуру другим компаниям, разрабатывавшим собственные продукты, по лицензии. Intel попробовала вступить в борьбу (и даже приобрела лицензию ARM), но пала жертвой классической ошибки, проигнорировав техническую революцию в нижнем ценовом сегменте, и не использовала свой шанс, решив не сокращать свой очень прибыльный бизнес по x86. Все ресурсы Intel — фабрики, производственные стратегии и, что важнее всего, настроения высшего руководства — были выстроены вокруг больших и дорогих процессоров x86. Дешевые и мобильные ядра чужой разработки не получили должного внимания.
Результат: Компания Intel только что уволила 12 000 сотрудников, 11% от всего персонала.
Но для Intel это еще не конец. Их самый прибыльный сегмент — производство очень высокопроизводительных процессоров, которые используются в ЦОДах на серверах и в облаке. Сегодня мы исходим из того, что архитектура x86 — одна из лучших для обработки больших данных. Но чем дальше, тем очевиднее, что получение аналитических сведений из этих больших данных требует применения архитектур с машинным обучением, которые лучше внедрять с другими процессорами (не x86) от компаний вроде NVidia. Возможно, что к концу этого десятилетия история повторится и для самого прибыльного сегмента рынка Intel.
Быстрые технологии, медленный бизнес
Третья причина, по которой компаниям так трудно внедрять инновации, это революционные изменения в технологиях, платформах и рынках, которые произошли в течение последних 15 лет. Среди них переход от персональных компьютеров к мобильным устройствам, жизненно важные научные прорывы в терапии, диагностике, производстве устройств и цифровом здравоохранении, а также появление новых рынков вроде Китая, который одновременно выступает в качестве потребителя и поставщика.
Битва Давида с Голиафом
Здесь берет начало четвертая причина, почему крупным корпорациям сегодня труднее совершать технологические революции. Эта причина — стартапы.
Первые 75 лет XX века, когда капитал для возникновения новых предприятий был ограничен, лучшие инженерные умы шли работать в корпоративные научно-исследовательские лаборатории.
Но начиная с последней четверти прошлого столетия и ускоряясь в наши дни, появилась и развивается новая форма финансирования — с помощью капитала, вкладываемого в проект с высокими рисками (инвестиции бизнес-ангелов и венчурные инвестиции). Такой капитал позволяет финансировать новые идеи в виде стартапов. Он возвращается инвесторам через выходы (ранее — после публичного размещения акций, сегодня чаще всего путем поглощений).
Стартапы осознали, что уязвимость крупных компаний заключается как раз в том, что сделало их большими и доходными: они зациклились на получении максимальной прибыли для акционеров и тем самым подорвали свою способность производить технологические прорывы с нужной скоростью и в нужных масштабах. В отличие от них, стартапы действуют стремительно, принимая решения в условиях нехватки информации. Они лучше, чем крупные компании, выявляют потребности/проблемы клиентов и находят для них подходящий продукт/рынок, потому что умеют быстро подстраиваться и перестраиваться. Их размер позволяет им внедрять более простые и адаптивные организационные структуры и создавать системы мотивации, которые поощряют готовность идти на риск и вести совместную работу.
Стартапы не обременены статус-кво.
Они переосмысливают то, как отрасль может работать и развиваться, и фокусируют свое внимание на создании лучших ценностных предложений.
На нижнем уровне они упрощают структуру затрат, что приводит к переманиванию клиентов.
На верхнем уровне они создают продукты и услуги, которых никогда не было ранее.
Как выжить в обстановке крайней неопределенности
Как мы видим, корпорации очень хорошо умеют поддерживать, защищать и совершенствовать уже существующие бизнес-модели, и они достаточно хорошо умеют расширять их на смежные отрасли и проекты. Слабое место корпораций (и чем дальше, тем больше проявляется эта слабость) — обнаружение новых возможностей для прорыва.
Инновация может прийти изнутри корпорации, если она будет говорить на языке стартапов и действовать их методами, поощрять внутреннюю предпринимательскую деятельность и взращивать сотрудников, нацеленных на инновации (пример — программа FastWorks корпорации GE).
Компании могут также получать инновации извне, поощряя открытые инновационные проекты и приобретая стартапы. За последнее десятилетие Google приобрел около 160 компаний. И покупка Android, возможно, стала величайшей сделкой в истории корпорации.
Итак, чтобы добиться успеха, корпорациям необходимо переосмыслить и пересоздать свою корпоративную инновационную модель, заменив статичный подход другим, принимающим во внимание три горизонта непрерывной инновации. Для этого нужна корпоративная культура, организационная структура и система мотивации сотрудников, которая поощряет инновации. Компаниям потребуется установить уровень допустимых рисков и определить KPI инноваций для каждого горизонта.
Также необходимо понимать разницу между выполнением существующей бизнес-модели, расширением бизнес-модели и поиском и прорывом в бизнес-модели.
Какие уроки можно извлечь
- Даже самые инновационные компании со временем становятся «вчерашним днем»
- Чтобы выжить, предприятиям необходимо поддерживать три горизонта инноваций
- Горизонт 1 — работать в рамках текущей бизнес-модели (или моделей)
- Горизонт 2 — расширять рамки текущей бизнес-модели (или моделей)
- И для выживания в долгосрочной перспективе — Горизонт 3 — искать и создавать новые/прорывные бизнес-модели
Похожие статьи