Работая со стартапами в корпоративных акселераторах и продуктовыми командами в интеграторах, мне удалось выявить одинаковые закономерности и повторяющиеся ошибки, характерные для тех, кто делает первые шаги в b2b-продажах. Надеюсь, мои наблюдения помогут многим избежать подобных проблем.

1. Продавать компаниям, а не людям

Если команда стартапа рассчитывает построить масштабный растущий бизнес, ключевым условием является наличие в продукте понятной ценности для клиента. Это означает, что свойства продукта должны решать чью-то проблему, задачу или боль, как мы еще это называем в «Акселераторе ФРИИ». Зачастую команда стартапа продает свой продукт компании, не задумываясь, чью именно проблему решает их продукт и не получает контракт. «Кто те люди, в чьей операционной деятельности наступят изменения с приходом нового продукта?» «Почему этим людям нужно купить мой продукт?». Без ответов на эти вопросы сделку,  как правило, не выиграть, и уж точно такие продажи невозможно масштабировать.

2. Не «оцифровывать» ценность продукта

Существует несколько вариантов позиционирования ценности продукта. Наилучшим образом продаются продукты и растут бизнесы, чью ценность для клиента можно показать на цифрах. Что это означает: покупая тот или иной продукт или услугу, клиент в b2b чаще, чем в b2c-сфере, понимает, какой именно результат он получит, применяя данный продукт. Этот результат необходимо перевести в измеримые показатели — т.е. данные, полученные на основе аналитики и специальных метрик. Сравнивая одни и те же показатели «до» и «после» приобретения продукта, можно измерить результат, который станет «оцифрованной ценностью» для клиента. Отмечу, что это не всегда возможно, но многие даже не пытаются это сделать.

 3. Не формулировать понятными словами то, что продаете

Часто встречаются крутые продукты, у которых уже есть клиенты, иногда их бывает даже много. Но в ответ на просьбу рассказать в двух предложениях, что именно они продают, происходит все что угодно, только не объяснение ценности. Почти всегда это означает, что во всей маркетинговой коммуникации, точках контакта с целевой аудиторией и каналах продаж формулировка тоже не верна. Метод «расскажи пятилетнему ребёнку, что именно ты продаёшь» вполне работает, иногда с корректировкой возраста до 10 лет, или, как вариант, до 80. Не получается объяснить бабушке что вы продаёте — ищите вариант, как это можно исправить.

4. Не показывать клиенту путь доставки ценности

Следующая засада, в которую попадаются многие, встречается на этапе сделки, когда клиент уже подтвердил первичный интерес, понял, что именно он покупает и зачем. Далее ему необходимо пояснить, как выглядит тот путь, по которому должны пройти его коллеги и сотрудники компании-продавца, чтобы заявленная ценность была доставлена, и обязательства сторон выполнены. Увы, мало, кто об этом думает заранее.

Следующий шаг, к которому обычно переходят основатели стартапов — сразу отправить договор на согласование. Большинство фаундеров считает так: «Сейчас подпишем договор, выставим счет и получим деньги». Но договор почему-то не подписывается и деньги не поступают. В итоге такое действие обычно или блокирует сделку, или увеличивает ее цикл на несколько недель. Покажите клиенту путь доставления ценности и сократите срок сделки. Предоставьте ему дорожную карту и распишите все шаги.

5. Делать выводы на основе своего мнения или недостаточного количества информации

Обобщение — враг истины. Делая холодные звонки и встречаясь с клиентами, велик соблазн сделать выводы сразу после первых попыток. «В сегменте фарма послали четыре раза из шести, значит сюда больше не звоним». Или «все две встречи закончились отказом купить, сказали, что у них в это время года нет денег, значит, в FMCG больше продавать не поедем». В моем примере эти активности были проделаны одним человеком, который декларирует такие выводы в конце спринта, в результате сегменты навсегда вычёркиваются из пайплайна продаж. Однако, когда те же действия проделывают еще два человека или количество попыток увеличивается в Х раз, результаты часто оказываются прямо противоположными. Итог: делайте выводы, правильно интерпретируя информацию и на основе достаточного массива данных.

6. Неверно интерпретировать данные

Анализ данных, полученных при проверке гипотез в HADI-цикле часто требует релевантной экспертизы. Важно понимать, достаточно ли в команде компетенций, и пользоваться внешними источниками проверки и интерпретации информации, если это необходимо. Следует помнить, что неправильные выводы ложатся в основу ошибочных управленческих решений.

7. Не сегментировать клиентов

Продавать сразу всем — очень распространённая тактика стартапа. Объясняется это тем, что на первых порах действительно непонятно, кто именно твой клиент, поэтому хочется продавать много и всем сразу. Такой расфокус приводит к тому, что каналы продаж и маркетинговая коммуникация содержат большое количество шума, красочно «повествующего» о том, как ваш продукт поможет любому во всех ситуациях для любых задач. Большая часть такой информации нерелевантна ядру вашей целевой аудитории, таким образом, к вам попадает меньше «ваших настоящих» клиентов. Кроме того, вы начинаете терять время на «не ваших» клиентов, которые пришли поглазеть или с другими целями, и все равно не купят. Это вовсе не означает, что не надо тестировать разные сегменты целевой аудитории. Все дело в подходе. Тестируйте несколько гипотез о сегментах последовательно.

8. Не работать с возражениями

Работа с возражениями — простая, эффективная, до дыр затертая методика действий в переговорах, но она почему-то напрочь игнорируется большинством команд. Базовые коммуникационные вещи важны независимо от того, насколько крут ваш продукт и как выглядит все остальное. А если вы получаете больше возражений, чем хотелось бы, подумайте: не симптом ли это того, что вы приложили недостаточно усилий, чтобы выявить и развить потребности клиента. Выход из такой ситуации довольно прост: не говорите о решениях и своем продукте, пока не зададите достаточно вопросов, чтобы как можно тщательнее выявить потребности клиента.

9. Не выполнять договорённости

Нельзя игнорировать те договоренности, которые были уже достигнуты с клиентами. Последовательность и обязательность — то, что ждут от вас всегда. Если договорились отправить сегодня презентацию «до вечера» и не успеваете ее доделать, лучше отправить то, что есть, чем ничего не отправить. Или же нужно еще раз проговорить ситуацию с клиентом и взять дополнительное время. Главное, «не динамить» его.

10. Перегружать письмо документами

Предположим, ваше лицо, принимающее решение, иными словами ЛПР — директор по маркетингу. Ежедневно в его входящих покоится гора писем с предложениями о сотрудничестве, поздравлениями, пожеланиями и просто спамом. Прежде чем отправить то, что вы обычно отправляете своим клиентам, задайте себе несколько вопросов. «Сколько времени нужно для прочтения всего, что вы отправляете?» «Почему получатель должен захотеть потратить свое время, чтобы прочитать ваше письмо и все вложенные документы?» «Почему прочтение вашего письма — более важное занятие, чем те дела, которыми обычно занимается ваш клиент?» «В чем польза лично для него в прочтении письма?» «Какую задачу относительно вашего пайплайна продаж вы решаете, отправляя данное письмо?» Эти же вопросы справедливы в отношении любой коммуникации, отнимающей время у потенциальных клиентов, независимо от того, встреча ли это, демонстрация или холодный звонок.

11. Договориться о пилоте, не договариваясь о дальнейшем масштабировании продукта

Запуская первые продажи, команда воспринимает любое продвижение в сделке как маленькую победу, будь то согласие ЛПР встретиться, или проведение демонстрации продукта. И это действительно так. Наконец,  клиент созрел провести пилотное внедрение, купить пробную партию или согласился потестировать продукт в своей операционной деятельности. И даже заплатил за пилот. В этот момент надо понимать, что этот этап вовсе не является конечным результатом. Стартапу необходимо, чтобы продукт масштабировался у клиента. Поэтому еще на этапе согласования крайне важно обсуждать с клиентом пилотный проект, как первый шаг вашей продажи с дальнейшим проникновением продукта в деятельность компании. Понимание этого факта должно сложиться у обеих сторон сделки еще на этапе переговоров. Кроме того, сотрудник компании, отвечающий за пилотирование или первый пробный этап и сотрудник, заинтересованный в масштабировании продукта — это часто разные люди. Договариваться нужно с обоими.

12. Не обговорить условия, при которых пилотная продажа будет признана успешной

Предположим, вы достигли договоренностей о пилоте и даже не забыли обсудить масштабирование продукта, завершив первый этап сотрудничества. При каких условиях клиент будет согласен на такое масштабирование? Как он и вы поймете, что пилот был успешен? Не забудьте, критерии успешности пилота должны быть определены и согласованы заранее.

Хочу подытожить, что далеко не вся экспертиза и эксперты одинаково полезны для состоявшегося бизнеса и для стартапа или продуктовой команды. Одни и те же действия в продажах, о которых можно прочитать в умных книгах по МВА, первых могут приводить к успеху, а для вторых окажутся разрушительными. Это обусловлено большой зоной неопределенности, в которой пребывает стартап. Каждое действие носит экспериментальный характер. А риск зачастую выше возможной прибыли. И это нормально в условиях поиска той успешной бизнес-модели, которая приведет молодую команду к кратному росту и заветному миллиарду.

Автор: Евгений Дорофеев, CEO группы компаний «Интрейд» и эксперт ФРИИ  по работе в b2b-сегменте.



Подпишитесь на рассылку полезных статей и анонсов мероприятий