На днях основатель одного IT-стартапа рассказал нам, как ему пришлось «разгребать» код уже готового продукта, который был изрядно испорчен коллегой. Дело в том, что он как CEO стартапа решил заняться стратегией и другими бизнесовыми вопросами, а полномочия технического директора полностью передал одному из программистов в своей команде. Оказалось, что основатель стартапа слишком рано делегировал ключевые для продукта обязанности не подготовленному к этому специалисту. К тому же парни не договорились заранее о том, какой именно функционал должен выполнять CTO. А серьезная позиция еще и вскружила голову программисту — он не смог справиться с личными амбициями, и в команде начались конфликты. Ошибкой стало и то, что основатель пытался в первую очередь снять обязанности с себя, признался он нам. «На самом деле, сначала нужно было найти подходящего сотрудника, который был бы готов забрать на себя эти обязанности и ответственность», — такой вывод сделал из этой истории фаундер.
Как к процессу подходят другие основатели
«Делегирование — это сложный процесс и он заключается в том, чтобы научить другого человека или команду выполнять определенную задачу», — подчеркивает Егор Гурьев, основатель облачного сервиса для геймеров Playkey (в копилке у Егора еще и другие бизнесы — Enaza games и Enaza music). Это не просто фраза «теперь это будешь делать ты», — напоминает Егор. Делегирование — это долгий процесс обучения и вовлечения сотрудников, проработки с ними всех узких и блокирующих моментов, которые необходимо устранить, чтобы получить необходимый результат, считает он.
«При этом крайне важно быть в курсе тех процессов, которые ты делегировал, смотреть за тем, как работает команда и, при необходимости, вносить корректировки в процессы. В противном случае команда полностью теряет связь со своим руководителем и снижается общая мотивация. Решить эту задачу можно, если завернуть все коммуникации из общений в личке в общение в чате или очные командные встречи. Чат позволяет видеть процесс открыто, обcуждать его и улучшать, а личка это крайне трудоемкий способ общения и поиск проблемы в конкретных людях в компании», — подытоживает предприниматель.
С этим соглашается и Елена Ватутина, основатель фармацевтического IT-стартапа Pharmznanie. Например, в компании Ватутиной налажено взаимодействие через так называемый «экран контроля», который выстроен на основе четких метрик. Благодаря «экрану» можно взглянуть на срез дня и понять, если вдруг что-то идет не так. «Экран» позволяет понять, что происходит с процессом в течение длительного времени, а если там все не очень хорошо, стоит разобраться, те ли сотрудники отвечают за процесс и обладают ли они необходимыми компетенциями для того, чтобы достигнуть эту цель. «Экран контроля — это наше все», — признается Елена. «Как его вести — зависит от размера и стадии. Например, сначала мы делали экран контроля в обычных эксельках, затем сделали его на корпоративном портале и так далее».
«Это нормально, что основателю хочется снять с себя часть функций или процесса», — говорит Татьяна Вавилова, консультант в области оценки персонала, формирования проектных команд и сооснователь онлайн-платформы по оценке компетенций Profdialog. «При этом важно понимать, что компетенций сотрудника, которому вы будете делегировать, достаточно. Иначе полностью делегировать процесс становится невозможным».
Пока вы не убедились в компетентности такого сотрудника — контроль является неотъемлемой частью управления, соглашается с основателями Playkey и Pharmznanie Татьяна. Вам важно проверить поэтапно, что человек способен выполнять необходимые задачи. «Способность принять на себя делегированные обязанности измеряется двумя моментами — ответственностью, которую человек готов брать на себя, и квалификацией. В нашем примере нужно было бы, например, договориться, что код должен обладать определенными параметрами и обсудить прочие технические моменты. А самое главное в этой ситуации — сформулировать понятный, недвусмысленный результат работы СТО. CEO также должен был заранее по определенным пунктам проверить квалификацию сотрудника». Если в такой ситуации знаний недостаточно, можно провести внутреннее или внешнее обучение, благодаря которому такой сотрудник сможет добрать недостающие компетенции, советует Вавилова.
Когда же пора делегировать? Или без чего не пробить потолок выручки — 100 млн рублей
Как только подтверждается ваша бизнес-гипотеза и вы понимаете, что приходите к цели, реализовав ее, сразу же надо отстраивать процесс. Не ждать и не играть в «Сам себе режиссер», делится своим опытом Елена Ватутина. Процессы необходимо формализовать, иначе вам придется довольно-таки сложно, когда таких процессов накопится много, напоминает основательница Pharmznanie. Эффективным предприниматель может стать в том случае, когда делегирует вообще все, что может и умеет, соглашается основатель Playkey: «В этом и есть основная задача, научить команду работать самостоятельно и при этом эффективно». Поэтому стоит сразу делегировать все, что не связано с поиском инвестиций. Обычно узкое место в стартапе — это сам основатель, подытоживает Гурьев.
«Есть такой тип основателей, которые уже делают 60-100 млн руб. выручки в год, но их проблема в том, что они выполняют почти все сами и не отдают коллегам критические части бизнеса. При этом сами они очень загружены текучкой. Для того чтобы расти, им нужно делать совсем другие действия и кардинально переключиться на стратегию», — утверждает руководитель направления по работе с компаниями старших раундов в «Акселераторе ФРИИ» Артем Азевич. «На этой стадии критически важно начать делегировать, иначе будет просто невозможно преодолеть стадию в 100 млн выручки в год».
>>> Воркшоп ФРИИ «Делегирование в технологических командах»
Какие задачи точно нельзя делегировать?
Что делегировать и когда — очень зависит от стадии IT-стартапа, напоминает Артем Азевич.
Стадия первых и повторных продаж и выручка 0-15 млн руб. в год
«Категорически нельзя делегировать вопросы стратегического маркетинга. Это вопрос ценности, кому ты продаешь — какому клиентскому сегменту и что именно, проблемные интервью, решенческие интервью и первые продажи. Нельзя делегировать и процесс экзекьюшна, т.е. налаживать работу по спринтам вы должны самостоятельно.Важно, чтобы у тебя была команда, в которой были бы закрыты все ключевые компетенции. В таком случае в команде есть CEO, директор по маркетингу, директор по продажам, директор по продукту и CTO. А сам CEO закрывает 3 важные пункта — стратегия, финансы и HR».
Следующая стадия — подготовка к масштабированию 15-100 млн руб. в год:
«На этом этапе CEO не может делегировать найм ключевых сотрудников, он сам выстраивает оргструктуру и фокусируется на прорывных гипотезах».
На этапе масштабирования и выручке от 100-300 млн в год:
«Как и на всех других стадиях, на этом этапе категорически нельзя делегировать привлечение инвестиций», — подводит итог Азевич.
Основательница Pharmznanie предпочитает лично общаться с инвесторами
Общение с фондами и бизнес-ангелами никогда бы не стали передавать кому-то еще и основатели стартапов PlayKey и Pharmznanie. «Общение с инвесторами доставляет мне эстетическое удовольствие и я никогда никому это не доверю», — призналась нам Елена Ватутина. Если делегировать эту функцию, то получается ужасная ситуация — кто-то обсуждает с инвестором условия сделки, доводит ее до получения денег а потом фаундеры начинают работать по тем условиям про которые они даже не были в курсе, приводит пример Гурьев. У каждого есть еще и свой персональный пункт, который фаундеры никогда не передадут в чужие руки. Например, у Елены — это покупка авиабилетов.
В акселераторе наши эксперты делятся с IT-предпринимателями главными инструментами, необходимыми для формирования команды и работы с ней.
Если вы устали делать все самостоятельно или считаете, что умеете делегировать, но все равно постоянно вынуждены держать все и всех под контролем, приглашаем вас на воркшоп ФРИИ, который пройдет в Санкт-Петербурге, 15 апреля в коворкинге «Ясная поляна». Обсудим делегирование в технологических командах и как можно вырастить кадры, которые помогут вам масштабировать бизнес.
