Не каждый стартап может позволить себе нанять опытного продакт-менеджера. Зачастую эта роль достается основателям проекта — даже если они не имеют ни малейшего представления о тонкостях работы с IT-продуктом.

Вообще, важно понимать, что грамотно выстроенная стратегия развития продукта – один из залогов успеха компании. В особенности, если речь идет о стартапе с ограниченными ресурсами. Чтобы преуспеть в выбранной нише, сначала необходимо найти product/market fit (PFM) — сегмент рынка, где готовы пользоваться вашим продуктом и даже платить за него. И сделать это нужно до того, как у вас закончатся деньги.

Так чему же должны научиться основатели стартапа до того, как пригласят в команду своего первого продакт-менеджера? Предлагаем ознакомиться с рекомендациями Мелоди Кох, ex-директора по продукту в компании BlueApron (Яндекс.Шеф по-американски, основаннного задолго до появления российского сервиса), а сейчас партнера NextViewVC — венчурного фонда, специализирующегося на проектах в сфере Everyday Economy. 

1. Следуйте планам и стратегии

На словах это правило кажется простым и понятным, но на деле его выполняют далеко не все. Вместо того чтобы сконцентрироваться на нескольких ключевых моментах, многие основатели хватаются за массу новых, малозначительных идей. И, естественно, тянут за собой всю команду. Как определить ключевые приоритеты компании? Они будут у всех разными, так как все зависит  от того, на какой стадии поиска product/market fit вы находитесь:

  • До PMF: обратите внимание на основные бизнес-гипотезы, которые нужно подтвердить или опровергнуть. Это может быть стратегия привлечения клиентов, их вовлеченность или бизнес-модель компании.

  • После PMF: на этом этапе важны ключевые показатели, которых должна достичь компания для мощного роста.

Основателю стартапа мало просто знать эти приоритеты. Он должен убедиться, что команда действует согласованно и следует выбранной стратегии. Каждое продуктовое решение необходимо оценивать на предмет соответствия вышеописанным приоритетам.

2. Не распыляйтесь 

Взгляните на свой список задач: вы уверены, что каждый из перечисленных пунктов помогает в достижении поставленных целей? Если что-то не вписывается в план, оставьте это на потом и НЕ ТРАТЬТЕ и без того ограниченные ресурсы. Даже если вам кажется, что это по-настоящему крутая и перспективная идея.

Что же делать с багами, ошибками пользовательского интерфейса и прочими  проблемами, которые, казалось бы, нужно решать «здесь и сейчас»? С этим вопросом сталкиваются компании всех размеров, независимо от стадии развития, однако больше всего сомнений он вызывает у начинающих стартапов с ограниченными ресурсами.

Существует два подхода к решению этого вопроса:

  • Вариант 1: определите «уровень важности» и смело делегируйте все, что не достигает его. Например, в случае с интернет-магазином «срочными» будут все вопросы, связанные с приемом и обработкой платежей. Как правильно делегировать мы подробно разобрали в этой статье.

  • Вариант 2: выделите некую часть ресурсов на выполнение этих задач и не отвлекайтесь на все остальное. Например, выделите 5% рабочего времени – этого вполне достаточно для того, чтобы команда постепенно решала накопившиеся вопросы без отвлечения от основных задач. Какой процент ресурсов следует выделить именно вам? Покажет только практика.

3. Научитесь проводить совещания

Мелоди подчеркивает, что руководители стартапов с небольшой командой часто не видят необходимости в полномасштабных совещаниях. В результате они принимают ряд серьезных решений самостоятельно либо в ходе неформальных встреч с соучредителями, где-нибудь по пути на работу.

Между тем, именно регулярные, грамотно организованные совещания позволят вам совместно принимать решения относительно новых инициатив и оперативно распределять текущие задачи между членами команды. Более того, вы будете четко видеть, занимается ли проектная группа решением наиболее важных задач.

Как оценить эффективность инициативы? В ряде случаев она выражается в приобретенных знаниях: например, вы поняли, что определенная гипотеза не подходит вам, и теперь можете двигаться дальше. Еще один показатель эффективности – это  увеличение прямых (прибыль) либо косвенных (коэффициент удержания клиентов) бизнес-метрик.

4. Начинайте с малого

Вы работаете над классным продуктом. Возможно, вы даже уверены, что он легко обойдет конкурентов и станет лидером рынка. Однако не спешите убеждать потенциальных клиентов в том, что «как только этот супер-товар появится на прилавках, все ваши проблемы будут решены!» Дело в том, что даже крутому продукту нужны годы, чтобы «дорасти» до той картинки, которую вы нарисовали у себя в голове. Не забывайте, что рынок к этому моменту уже очень сильно изменится.

Сохранить баланс между амбициями и реальными бизнес-результатами – вот, что по-настоящему важно для начинающих основателей стартапов. Многие компании направляют все силы на подготовку одного релиза, так и не позаботившись о рыночной валидации или обратной связи. И это – всего через 18 месяцев после краудфандинга.

Вот два способа мыслить в ограниченных масштабах:

  • Экспериментируйте. Прежде чем браться за разработку очередной функции продукта (а на этот процесс потребуется не один месяц кропотливой работы), убедитесь, что вы готовы делать это именно сейчас. Например, проведите опрос потенциальных клиентов. Или выпустите тестовую версию обновления (на ее разработку уйдет не больше недели).

  • Делите задачи на части. Представьте, что ваш проект – это длинный сэндвич. Как его лучше есть – целиком или по кусочкам? Ответ очевиден! Подумайте, как можно разделить ваш проект на задачи и подзадачи. При этом каждый релиз должен либо приносить немедленную бизнес-пользу, либо подтверждать/опровергать какую-либо из ваших ключевых гипотез.

5. Не прекращайте взаимодействовать с командой и регулярно пересматривайте приоритеты, делайте скоринг гипотез

Вне зависимости от того, на каком этапе находится ваш стартап, у вас всегда должна быть четко определенная дорожная карта на ближайшие 3-6 месяцев. Это сложная задача, особенно для молодых компаний, в которых каждый день что-то меняется или идет не по плану. Тем не менее, пока вы не поставите перед собой четкие цели – вы их не достигнете.

Совсем не обязательно думать о том, каким будет ваш проект, скажем, через год. А вот что с ним станет за ближайшие 3-6 месяцев — нужно понимать максимально точно.

Не бойтесь время от времени пересматривать приоритеты, когда, например, у вас появляются новые идеи или вопросы. Ваша дорожная карта должна быть гибкой и динамичной. Пусть она будет основой для постоянного поиска новых приоритетов, а не причиной неудач.

Придерживайтесь выбранного курса, вовремя информируйте инвесторов и руководство компании о текущих изменениях. Пусть они помогают вам концентрироваться на главном.

Еще больше продуктовых инструментов и хаков вы узнаете на курсе «Продуктовый лидер».

Фото в статье: gilltom.com
Подпишитесь на рассылку полезных статей и анонсов мероприятий

Похожие статьи