#6 Как инвестор смотрит презентации стартапов? Бизнес-модель

Это шестой материал серии, где я комментирую презентации российских стартапов с позиции инвестора. Сегодня обсудим слайд с бизнес-моделью.

Ссылки на шаблоны и прошлые серии:

— первая часть с разбором вступительного слайда здесь;

— вторая часть про команду;

— третья часть про размер рынка;

— четвёртая часть про проблему;

— пятая часть. Почему сейчас

— шаблон для ранних стадий;

— шаблон для тех, у кого уже есть стабильные продажи.

Дисклеймеры: 
— Я смотрю с позиции инвестора, к которому попадает презентация стартапа. 
— Эти слайды есть в публичном доступе или демонстрировались на публичных мероприятиях. 
— У меня нет цели кого-то обидеть. За неудачными слайдами может скрываться очень крутая компания, и наоборот :) Презентация влияет на фандрайзинг, но не на бизнес. 

— Некоторым презентациям уже много лет, если вы увидели свой старый слайд — присылайте актуальный, обсудим его в комментариях.

Итак, если кратко, то бизнес-модель — это:

- что вы продаёте: какой продукт или сервис приносит основной поток денег бизнесу;

- кто платит: кто ваш целевой клиент, как и сколько он платит, сколько стоит привлечь такого клиента;

- как вы делаете деньги: структура цены и модель генерации выручки.

Опытные инвесторы понимают, что это не всегда очевидные вопросы, даже для крупных и известных бизнесов. Например, в 2021 году Amazon более 80% выручки получал от e-commerce, но 74% прибыли приносили облачные сервисы.

Нечасто, но встречаются презентации, где указан целый список способов, как компания зарабатывает деньги: подписка на сервис, лицензии, обучение, деньги за новые функции, внедрение, консалтинг… Для зрелой и большой компании это нормально, но на старте должна быть одна основная линия. Запускать и сводить экономику сразу по нескольким бизнес-моделям крайне сложно.

Эти матрёшки — Это 4 revenue-стрима. Бизнес брал комиссию от обучения – поставлял услуги агентства, делал медицинские страховки, делал заверения образования и так далее... Картинка даёт понимание, за что компания получает деньги. Но чтобы экономика компании сходилась, клиент должен заплатить «по всем матрёшкам» — это настораживает. Инвестору очень хочется видеть один большой поток денег от клиентов, который тянет весь бизнес. Остальные направления должны быть вишенкой на торте. 

Самая простая и эффективная модель — прямая. Мы даём сервис — получаем за него деньги. Но даже в этой модели возникает много вопросов: 

— клиент делает разовый платёж или это подписка? 

— сколько стоит привлечение клиента? 

— как долго клиент с нами и сколько он платит за всё время?

— окупается ли клиент с первого платежа?

Подписка 14,3 тысяч, время жизни — 12 месяцев, доход с клиента — 221,6 тысяч, но 14,3*12=171,6. Видимо, 221,6 собирается из подписки и стоимости подключения... Первый платёж от клиента 50+14,3=64,3, а затраты на обслуживание и привлечение 5+48=53, значит, клиент окупается с первого платежа... Давайте уже следующую презентацию...

Кажется, на этом примере много полезных цифр, но сложно понять, что из чего складывается. Этот ребус приходится разгадывать самостоятельно, но инвесторы ленивые, и у них обычно нет времени решать загадки. Сделайте, чтобы всё было логично и очевидно.

Бизнес-модель может быть составной: фиксированный платёж, плюс переменная часть. 

На мой взгляд, это неплохой слайд. В целом понятно, как делаются деньги, понятно, какие ещё есть направления для повышения среднего чека. 

Хорошо, что указаны дополнительные источники дохода. 

Плохо то, что непонятно сходится ли модель на первом чеке — этого не хватает. Плюс неочевидны суммы комиссий, количество повторных платежей, сколько стоит привлечение и обслуживание клиента. То есть, как делаются деньги — понятно, но остаётся вопрос — насколько эффективно.

Эта модель близка к идее маркетплейса. Клиент платит, часть платежа сервис удерживает, а оставшуюся часть передаёт поставщику.

При этом если посмотреть на бизнес Wildberries или Amazon, то окажется, что прибыль от комиссии сервиса почти равна сумме штрафов, взимаемых с продавцов за всякие провинности. Учитывайте, инвесторы часто в курсе того, что происходит под капотом простой бизнес-модели, и могут спросить про это.

На слайде мне не хватило данных про customer acquisition cost. Схема описывает идеальную ситуацию. Но не показывает, сколько нужно компании затратить на привлечение арендаторов и владельцев на площадку. А это могут быть существенные суммы. 

Иногда можно одним слайдом объяснить и бизнес-модель, и размер выручки, на которую претендует компания. 

Это слайд AirBnB десятилетней давности. Здесь неочевидна структура затрат, но эти слайды делали тогда, когда всех интересовал рост, а не экономика. Сегодня было бы важно на этот слайд добавить информацию, сколько нужно потратить, чтобы эти 20 баксов заработать. 

А это слайд одного из российских стартапов. Кажется, команда вдохновлялась презентацией AirBnB. Я не вижу в этом ничего зазорного. Нечего изобретать велосипед, если это работает — берите и пользуйтесь. 

Два слайда сложных бизнес-моделей. Понятно, кто платит, сколько стоит сервис и как собирается цепочка ценности для всех типов пользователей.

На первом слайде не хватает конкретных цифр вместо процентов. Хочется понимать, это консьюмерский бизнес или команда берёт один контракт на миллион долларов и на этом зарабатывает. 

И опять же было бы хорошо показать структуру затрат. То есть не только как компания получает деньги, но и сколько тратит компания, чтобы эти деньги заработать.

Слайд компании Убиратор. В целом для бизнес-модели нормально. Особенно если это картинка для выступления. Команде сложно объяснить модель одним словом, и приходится усложнять. Поэтому оправдано, что нет других цифр и вводных. 

Ещё одна b2b2b-модель, в которой одна сторона является плательщиком, две другие получают деньги за услуги, а платформа делает эту коммуникацию возможной и берёт за сервис комиссию.

Резюме. Что должно быть на сильном слайде про бизнес-модель:

• Слайд про бизнес-модель вводный, подводящий к PnL.
  Вам нужно наглядно ответить инвестору: что вы продаёте, кто платит и как вы делаете деньги.

• Если ваша бизнес-модель не уникальна и имеет аналоги — не стесняйтесь проговорить это. «Мы делаем маркетплейс...» или «Мы делаем Убер для...». Кажется, что подобные аналогии очень банальны, но зато сразу дают представление о процессах. 

• Если нет аналогичной известной бизнес-модели — придумайте максимально простую и наглядную схему. Пусть каких-то цифр будет не хватать, перенесите их на слайд с PnL.